VIII.-ETAPA DE INDUCCIÓN
1. Definición: La inducción Introduce a la persona recién
nombrada a la organización. Le brinda información general de la municipalidad,
en qué consiste el proceso y los procedimientos de trabajo que realizará, condiciones
de trabajo y de desempeño esperado en el puesto en que fue nombrado; le permite
establecer relaciones con los nuevos compañeros, incluyendo jefe inmediato,
pares, subordinados si el puesto lo demanda y, con las autoridades superiores
de la municipalidad. En esta etapa del proceso de dotación de personal se tiene
como objetivo generar en el nuevo funcionario, un sentido de pertenencia en el
puesto y en la institución. Esa etapa concluye con la evaluación del Periodo de
Prueba y la confirmación o no del acuerdo de nombramiento por parte del Alcalde
o Alcaldesa.
2. Fundamento legal:
Artículo 133 del Código Municipal.
3. Normas:
3.1 El funcionario que participe en este proceso
debe haber sido nombrado por el alcalde o alcaldesa como resultado de un concurso
externo.
3.2 El proceso de inducción es responsabilidad
del jefe inmediato o directo en coordinación con el encargado de la unidad o
responsable del proceso de dotación de recursos humanos.
3.3 Al término de la inducción se efectuará la
evaluación del período de prueba.
3.4 La unidad o responsable del proceso de
selección de personal, suministrará la documentación requerida al jefe
inmediato del nuevo funcionario, tanto para la inducción como para la
evaluación del periodo de prueba.
4. ¿Cómo realizar la inducción?
Paso 1: Coordinar la inducción al nuevo
empleado
Coordine y asegúrese que el jefe directo
le dará la debida inducción al nuevo empleado. (Ver fichas 8 y 0)
Paso 2: Evaluar el período de prueba
Coordine que se efectúe la evaluación del
periodo de prueba por parte del jefe directo o inmediato, según el artículo 133
del Código Municipal. (Ver ficha 8)
No se recomienda la evaluación del
periodo de prueba para el personal de carrera, porque los enfoques, objetivos e
indicadores no son los mismos, salvo que el alcalde o alcaldesa lo decida.
Paso 3. Confirmar o no el nombramiento
Si el resultado de la evaluación del
periodo de prueba es el de mantener en su puesto al funcionario, confirme el
acuerdo de su nombramiento. En caso contrario, se reiniciará la selección de
personal o bien, se integrará una nueva terna o nómina, si hay registro de
elegibles del concurso efectuado.
FICHAS
(Guías que amplían los
componentes técnicos
e instrumentales de la
selección de
Personal municipal)
FICHA 1
GUÍA PARA EL DISEÑO DE UNA
SOLICITUD
O REQUERIMIENTO DE RECURSO
HUMANO
FICHA 2
LA OFERTA DE SERVICIOS
La Oferta de Servicios, también denominada Oferta de Empleo o Solicitud de
Empleo, es una herramienta que recoge la información necesaria para el análisis
técnico de los candidatos, e identificar aquellas características que más se
acerquen al perfil del puesto.
La estructura un formulario de Oferta de Servicios:
Básicamente un formulario de Oferta de Servicios se compone de cuatro
apartados, que resume el perfil de los candidatos:
Datos personales:
Son datos básicos que permiten ubicar: quién es la persona?:
Nombre y apellidos, cédula de identidad (en el caso
de extranjeros se debe registrar número de asegurado), sexo, nacionalidad,
fecha de nacimiento, estado civil, domicilio, número de teléfono de habitación,
celular, correo electrónico, apartado postal, nombre de los padres (esto para
efectos del trámite ante el Registro de Delincuencia del Poder Judicial si
fuera necesario).
La nacionalidad es un indicativo importante, porque
eso nos lleva a verificar si tiene el permiso o las condiciones migratorias
respectivas para poder laborar en el país.
Formación académica:
Los datos en este apartado, son los siguientes:
Niveles académicos alcanzados (primaria, secundaria,
técnica, comercial, parauniversitaria, universitaria); centro de estudios donde
cursó cada nivel; título obtenido o último año aprobado por cada nivel; mes y
año que obtuvo el título o el último año aprobado también por cada nivel.
Los estudios académicos es una información
fundamental en la oferta de servicios. En los requisitos del puesto siempre se
establece un nivel académico para el desempeño del puesto. Asimismo, se puede
obtener el historial del candidato y material para la entrevista.
Capacitación recibida:
Cuando el Manual de Puestos indica como parte de lo requisitos, haber
recibido capacitación, al oferente se le solicitará la siguiente información:
nombre de la capacitación, número de horas, modalidad, nombre y localización de
la institución o empresa que organizó la actividad capacitadora, mes y año en
que se extendió el certificado correspondiente.
Experiencia laboral:
Las constancias de experiencia tienen que indicar el nombre de la empresa o
institución donde laboró (o donde labora), departamento, puesto ocupado,
funciones principales, tiempo laborado (fecha de inicio y fecha de conclusión),
último salario devengado, tipo de personal a cargo, motivo de salida, número de
teléfono de la empresa.
-Datos a obtener de la experiencia:
La información que se obtiene en este apartado permite enfocar el nivel de
experiencia del oferente y si la misma es consecuente con la requerida para el
perfil del puesto vacante. También se deducen datos importantes que se
profundizan en la entrevista. Generalmente se registran los datos de los
últimos tres o cuatro empleos anteriores.
Normas que se deben tomar en cuenta al momento de recibir las ofertas y
atestados.
Todo oferente,
obligatoriamente, tiene que presentarse con su cédula de identidad al día y en
buen estado. El reclutador debe verificar que los atestados y la oferta de
servicios coincidan con el documento de identidad. En el caso de los
extranjeros, presentarán la cédula de residencia vigente y el carné de salud.
Para estos efectos, no se acepta el permiso de trabajo a extranjeros, dado la
condición de su temporalidad, por lo que no aplicaría para considerarlo en
concursos por plazas vacantes.
Todos los atestados se
confrontarán con los originales. El reclutador registrará en las copias que fue
"confrontado con el original", firmarlo y fecharlo. Los originales no deben
presentar borrones, tachones o partes ilegibles que se presten para confusión o
hagan dudar de su legitimidad.
Cuando el reclutamiento es
presencial, el oferente deberá registrar en las copias de los atestados su
nombre, firma y número de cédula.
Si el reclutamiento es vía
electrónica, las formalidades señaladas se realizarán al momento en que el
candidato se presente con la documentación.
Condiciones para la recepción de ofertas de
servicios:
Usualmente, la recepción de ofertas de servicios es presencial, es decir,
que el oferente se apersona a la institución para llenar la oferta de servicios
y presentar sus atestados. En esta modalidad, es necesario disponer de los
espacios y las condiciones apropiadas para la recepción de ofertas.
Cuando la recepción de ofertas es virtual, a través
de la página Web de la institución, esas ofertas quedarán sujetas a la
verificación presencial de los atestados.
¿Qué se deben tener en cuenta para la recepción de ofertas?
El recursos humanos de la
municipalidad, especialmente los encargados de vigilancia y recepción, deben
estar enterados y capacitados para orientar a los oferentes al lugar donde se
estarán recibiendo las ofertas.
Para todos los aspectos
vinculados en este proceso, deben tenerse presente los alcances de la Ley Nº
7600 del 29 de mayo de 1996, Igualdad de oportunidades para las personas con
discapacidad.
Podría manejarse un
sistema de numeración para la atención de los oferentes. Inclusive los números
pueden ser asignados por el personal de entrada (vigilancia o recepción).
En ese mismo momento se
podría entregar también la oferta de servicios para su llenado.
Dentro de las posibilidades
de la institución, el lugar donde recibirán las ofertas debe ser amplio y
cómodo para que los oferentes puedan llenar la oferta de servicios.
Es necesario tener
lapiceros disponibles.
Desde la programación del concurso,
debe quedar establecido todo lo concerniente a la aplicación de las pruebas u
otros predictores, especialmente las fechas en las que se estarán llevando a
cabo esas pruebas.
Durante la recepción de
ofertas se le entrega a los oferentes aceptados, la convocatoria a la prueba
respectiva.
Debe quedar registro de
que el oferente recibió la convocatoria.
Cuando la recepción de
ofertas es virtual, a través de la página Web de la institución, esas ofertas
quedarán sujetas a la verificación presencial de los atestados.
Capacitación al recurso humano para la recepción de ofertas de servicios:
Para que la recepción de ofertas sea rápida y efectiva, el personal
asignado para ese proceso deberá estar debidamente capacitado.
¿En qué aspectos debe ser capacitado el reclutador?
Motivo del concurso
Características de los
puestos a concurso
Manual de interpretación
de requisitos
Normas para la recepción
de la Oferta de Servicios y los atestados.
La revisión de la Oferta
de Servicios (En cuanto a su llenado, verificar que no haya omisión de datos,
datos incorrectos, que esté firmada, etc.)
La revisión y
confrontación de los atestados
Información e
instrucciones a los oferentes
La asignación de las
convocatorias a pruebas
Oferentes extranjeros
Casos para estudio de pre
ingreso
Se puede elaborar un
manual guía para la capacitación en Recepción de Ofertas de Servicios, apoyarse
con material ilustrativo y dinámicas de simulación o casos.
FICHA 3
GUÍA PARA ELABORAR UN
ANUNCIO
La información contenida en la publicación debe ser concisa y clara, pero
con la información suficiente para que logre atraer a la mayor cantidad de
candidatos posible y que, al mismo tiempo, evite que participen personas que no
reúnen los requisitos o que luego, decidan no continuar con el proceso por las
condiciones del puesto.
La imagen institucional es muy importante así como
la forma en que la municipalidad divulga información ya que, puede influir
positiva o negativamente para atraer oferentes. Los métodos son diversos y cada
vez es más necesario apelar a recursos imaginativos, para que los buscadores de
empleo se postulen en la cantidad y con los atributos requeridos.
El anuncio es uno de los medios más efectivos de
reclutamiento, lo que se busca es darle la mayor difusión al puesto vacante y
que se pueda atraer a la mayor cantidad posible de candidatos.
¿Dónde publicar el anuncio?
En emisoras de radio local o nacional, depende de
donde se ubique la vacante.
En canales de televisión local.
En periódicos de circulación local o nacional, esto
también depende de dónde se ubique la municipalidad.
Espacios de publicación
Publicaciones en periódicos de
circulación nacional.
Afiches en puntos estratégicos de la
comunidad.
Medios radiales y televisivos.
Revistas especializadas
Bolsas de empleo
Universidades
Páginas Web
Colegios profesionales
Iglesias, supermercados, otros.
El contenido de la
divulgación o la publicación. La divulgación o publicación de la plaza vacante debe contener
al menos lo siguiente:
Nombre de la Municipalidad.
Nº del concurso.
Nombre del puesto que se desea
contratar: Por ejemplo: Electricista.
Tareas a desarrollar en el puesto:
o Brevemente se exponen las principales
funciones.
o Se debe indicar para qué se requiere el
puesto, en aquellos casos en que el nombre del puesto no especifica claramente
cuáles son los funciones del puesto. Por ejemplo: Técnico Municipal b.
o Cuando el puesto es muy específico, por
ejemplo: el puesto se destinará a la tarea de recaudación de impuestos.
Requisitos claramente establecidos,
según lo especifica el Manual Descriptivo de Puestos y el perfil levantado de
la vacante:
o Requisitos académicos: Bachillerato de
Secundaria, o Técnico medio en Contabilidad. Universitaria incompleta o
universitaria completa (definir en créditos).
o Capacitación necesaria. (Conviene señalar el
tiempo mínimo de haberla recibido).
o Requisitos legales: Incorporado al Colegio
Profesional respectivo.
o Requisito necesario: tipo de licencia de
conducir al día.
o Conocimientos requeridos: Dominio de ambiente
Windows (word, excel, power point).
o Conocimientos específicos. Por ejemplo: en
auditoría de sistemas.
o Destrezas o habilidades requeridas: capacidad
para trabajar bajo presión, capacidad para trabajar en equipo.
o Experiencia: establecer los años y el tipo de
experiencia requerida. Ejemplo: 3 años en labores de auxiliar de contabilidad;
2 años en labores de recepción de documentos y atención de llamadas
telefónicas.
o Dominio de un idioma.
o Condiciones de trabajo o del puesto:
En este aparte se debe
incluir aquellas condiciones que caracterizan el puesto, por ejemplo: Si le
corresponde realizar giras.
o Los horarios de trabajo.
¿Qué se ofrece?
Para hacer atractivo el anuncio se debe
indicar aquellos beneficios que se ofrecen:
o Indicar el salario base.
o Los pluses salariales que se pagan: por
ejemplo aumentos anuales por años laborados en el Sector Público, carrera
profesional, dedicación exclusiva.
o Asociación solidarista (en aquellos casos que
se cuente con ella).
o Médico de empresa.
Fecha: período para la recepción de
documentos.
Lugar donde se recibirán los
documentos: indicar dirección específica, apartado o dirección electrónica.
Qué debe presentar (llenar oferta de
servicios o curriculum. Indicar que debe presentar original y una copia de los
documentos que se le soliciten).
Los medios de reclutamiento:
Los medios de reclutamiento deben seleccionarse en
razón de las características y posibilidades presupuestarias de la
organización, si es concurso interno o externo, el tipo de puesto, la situación
de la oferta de mercado, entre otros aspectos.
Considerando eso, deben tomarse en cuenta aquellos
medios que garanticen una oportuna y amplia divulgación de las plazas vacantes.
NOTA:
Evite incluir aspectos discriminatorios en
el anuncio como sexo, edad, y cualquier otro requisito que no sea indispensable
para el puesto.
|
MUNICIPALIDAD DE.
CONCURSO Nº
REQUIERE
CONTADOR
Para laborar en el Departamento Financiero.
Requisitos:
Técnico medio en Contabilidad o Bachiller de secundaria con un diplomado
en Contabilidad.
3 años de experiencia en labores contables
Incorporado al Colegio de Contadores Privados
Se ofrece:
Salario base.
Pago de anualidades por los años laborados en el Sector Público.
Médico de Empresa.
Requiere
Laborar en jornada ordinaria de lunes a viernes de 8 a.m a 5 p.m
Las ofertas se recibirán en las oficinas de la Municipalidad del lunes 10
al viernes 14 del mes, de 8 a.m
a 12 m,
o puede enviar el curriculum vitae al apartado 307-1005, o a la dirección
electrónica reclutamiento@hotmail.com
|
FICHA 4
PREDICTORES DE SELECCIÓN
DE PERSONAL
Una vez establecidos los criterios de selección se definen los predictores,
que son los instrumentos con los cuales vamos a medir o evaluar los criterios
de selección. Hablamos de pruebas de conocimiento, pruebas psicométricas,
pruebas de personalidad, entrevistas, el currículum vitae, pruebas grupales,
análisis de casos, antecedentes judiciales, examen médico, referencias
laborales, entre otros.
De acuerdo con el ejemplo del criterio de selección
mencionado, un predictor puede ser una prueba aritmética.
En el siguiente diagrama a cada predictor se le
asigna un peso porcentual, que varía según las características del perfil de la
vacante.
A continuación se mencionan los predictores más utilizados
1- La entrevista:
Es uno de los predictores más utilizados
principalmente, por consideraciones económicas; por lo tanto, las entrevistas
deben realizarse ajustándose a la técnica y tratando de obtener la mayor
cantidad de información posible. (Ver guía 7)
2- Pruebas
Las pruebas constituyen un costo económico
dentro de cualquier proceso de reclutamiento y selección, por lo que su uso
puede variar dependiendo de los presupuestos establecidos para ello.
Los test se clasifican en cuatro grandes
grupos:
Test de Inteligencia
Test de Aptitudes
Test de Personalidad
Test Proyectivos
2.1 Test de Inteligencia: El rasgo más destacado de
cualquier definición de inteligencia es que implica la capacidad general de
aprender y resolver problemas. El hecho de que las pruebas de inteligencia persigan
la medición más bien de la capacidad que del saber, significa que una
calificación alta no garantiza la posesión de las habilidades específicas que
se requieren para la ejecución satisfactoria del trabajo.
(http://unamosapuntes3.tripod.com)
2.2 Test de Aptitudes: Evalúan las capacidades o
aptitudes necesarias para la realización de tareas concretas. Pueden
presentarse de forma individual para medir una aptitud concreta, o de forma
agrupada para medir aptitudes relacionadas con un puesto. Entre los test de
aptitudes más habituales, están los de aptitud verbal (capacidad para
comprender conceptos expresados a través de palabras), aptitud numérica
(capacidad para comprender relaciones numéricas y razonar con material
cuantitativo), razonamiento mecánico, relaciones espaciales, etc.
2.3 Test de Personalidad: Pretenden evaluar el
carácter y temperamento existentes en la persona, resultantes de procesos
biológicos, psicológicos y sociales.
Se relacionan con las actitudes, que a diferencia
de las aptitudes, son rasgos existentes en la persona de más difícil variación
o modificación. No suelen tener control de tiempo para su realización, y su
contestación se requiere en base a preguntas o situaciones a las que el sujeto
evaluado responderá de forma personal (no hay respuestas buenas ni malas) y
sincera. Como rasgos más habituales que evalúan se encuentran: la estabilidad
emocional, extroversión - introversión, seguridad en sí mismo, sociabilidad,
etc.
2.4 Test Proyectivos: Evalúan rasgos del
carácter de la persona. Se basan en la presentación al sujeto de estímulos no
estructurados produciéndose al realizarlo, una proyección del mundo interior de
la persona.
Esto puede efectuarse a través de Pruebas Gráficas
(Realización de Dibujos), Interpretación de Láminas (Rorschach, Zulliger y
otros), Relatos, Situaciones Imaginarias, etc. Evalúan equilibrio emocional,
interés, tolerancia a la frustración, autoestima, grado de ansiedad, control de
impulsos, capacidad para tomar decisiones, capacidad para establecer relaciones
con las personas, liderazgo, etc. Tienen más dificultades que los test
convencionales por la complejidad técnica de su interpretación, requiriendo
para su utilización la presencia de un técnico bien formado y experimentado -un
psicólogo-. Por lo general se realizan en una sola sesión. Todo ello mediante
la preparación de "Baterías" o conjunto pertinentemente combinado de test.
(http://www.psicolink.com)
Cabe señalar que toda presentación de
test en pruebas de selección, además de realizarse por personal calificado
(psicólogos), debe contar sólo con test que reúnan las condiciones necesarias
de validez, fiabilidad y tipificación. (http://www.apsique.com/wiki/)
FICHA 5
LA INTERPRETACIÓN DE
REQUISITOS
PARA LA RECEPCIÓN DE
OFERTAS2
(2) Esta guía se elaboró con base en el documento de
Olivas. C.(2008:22-24) titulado: Manual General de Reclutamiento y Selección
de Personal.
Con respecto a los atestados de los estudios
Para estudios primarios y secundarios:
Se recibe y verifica el certificado
correspondiente. Si es una certificación, debe estar firmada por el Director de
cada Centro Educativo y aprobada por la respectiva Dirección Regional de
Enseñanza del MEP.
Con respecto a los Títulos o certificaciones de estudios superiores.
Se recibe y verifica el título
correspondiente. En caso de certificaciones de universidades o centros de
enseñanza superior, las mismas deben provenir de los respectivos Departamentos
de Registro o instancias competentes.
No se deben aceptar los informes de
notas que extienden las Oficinas de Registro de los Centros Universitarios para
información de los estudiantes.
Para efectos de valorar un año de estudios universitarios se deben seguir
las siguientes normas: 3
(3) Estas
noemas fueron tomadas del Manual de Normas y Procedimientos del Área de Gestión
de Recursos Humanos de la Dirección General del Servicio Civil. Citado por
Olivas C. (2008:22)
Los diplomados sean de las
universidades estatales, privadas o instituciones parauniversitarias deben
considerarse únicamente por los créditos y no por su tiempo de duración,
teniendo presente que el título de diplomado es equivalente al tercer año
universitario.
En el caso de las universidades
estatales se tomarán 10 materias o 30 créditos por año, sin embargo, aquellos
planes de estudio que contemplen menos de 120 créditos o 40 materias, será necesario
solicitar al oferente el programa de la carrera con el fin de analizarlo y
poder determinar el valor del año universitario.
En el caso de la UACA y de la
Universidad Latina, se debe indicar que los programas anteriores a 1990,
valoraban las materias por unidades académicas.
Para
las universidades privadas se debe considerar el cuarto año como la totalidad de las materias que
contempla el plan de estudios de bachillerato, siempre y cuando, tengan
pendiente únicamente las pruebas de grado o la tesina.
Los títulos otorgados por el
Instituto Centroamericano de Administración Pública (ICAP), son válidos de
pleno derecho en Costa Rica,
ya que es una institución de enseñanza superior creada por un tratado
internacional, del
cual Costa Rica
es parte contratante, por lo cual, los títulos no necesitan del trámite de reconocimiento y equiparación
del Consejo
Nacional de Rectores. Esto se fundamenta en el oficio ORE Nº 158-91 del Consejo
Nacional de Rectores y el oficio de fecha 18 de julio de 1990 del Viceministro
de Relaciones Exteriores.
Con respecto a las universidades
privadas no reconocidas por el Consejo Nacional de Enseñanza Superior
Universitaria (CONSESUP), u organismos que dan Post-grados o Maestrías, sólo se
aceptarán si están reconocidos por el CONARE.
Los grados extendidos por
universidades extranjeras solamente se reciben si están "convalidados y
equiparados" por alguna universidad perteneciente al CONARE.
En caso de que la Universidad
respectiva haga solamente el reconocimiento se puede considerar la equiparación
que el Colegio Profesional realiza siempre que estén reconocidas por las
autoridades competentes.
Con respecto a la experiencia laboral:4
(4) Estas
normas fueron tomadas del Manual de Normas y Procedimientos del Área de Gestión
de Recurso Humanos de la Dirección General de Servicio Civil. Citado por Olivas
C. (2008:24)
Para efectos de poder constatar la
experiencia laboral, las certificaciones que presentan los oferentes deben
tener al menos los siguientes datos:
■ Nombre de la empresa o institución.
■ Nombre del puesto y del cargo (El nombre
del puesto en muchas ocasiones es muy genérico, de ahí la necesidad también de que
se indique el nombre del cargo.)
■ Fechas exactas de ingreso y salida.
■ Jornada desempeñada.
■ Funciones principales.
■ Si tuvo personal a cargo, indicar cantidad y
clase de puesto que tenían.
La certificación debe venir firmada por el
responsable de Recursos Humanos o del Área Administrativa, o bien por el
Gerente General o dueño de la empresa.
Cuando se trate de experiencia en
empresas propias, ésta debe certificarla el Delegado Cantonal o Distrital de la
localidad en donde está situada la empresa y si es del caso debe solicitarse la
presentación de la patente, indicando la información arriba anotada; cuando la
experiencia es extendida por algún miembro de la familia, debe presentar
declaración jurada ante notario público.
En el caso de experiencia como profesional
independiente, se cuenta a partir de la fecha de incorporación y debe
solicitarse una declaración jurada del
tiempo laborado ante notario público.
FICHA 6
CONFECCIÓN DE LA TERNA
O NÓMINA DE ELEGIBLES1
(1) Esta guía se
elaboró con base en el documento de Olivas. C. (2008:32-34) titulado: Manual de Reclutamiento y Selección de
Personal
Para la conformación de ternas o nóminas hay que considerar las siguientes
normas:
El responsable de elaborar las
ternas o nóminas es el Jefe o Encargado de Recursos Humanos. Si la
municipalidad no cuenta con ese cargo, le corresponderá a la persona designada
por el alcalde o alcaldesa.
De acuerdo con lo que establece el
artículo 130, en el Título V del Código Municipal, una vez concluido el
concurso, se debe preparar la terna o nómina de elegibles con tres candidatos como mínimo.
Se recomienda que el número de
candidatos esté en razón del
número de puestos que deba resolverse de una misma clase. Si la terna o nómina
es para resolver solo un puesto, se incluye tres candidatos. Por cada puesto
adicional se incluyen dos candidatos más.
La inclusión de los candidatos a una
terna o nómina será estrictamente por orden de calificación. Si varias personas
tuvieran una misma calificación, para efectos de la nómina se considerará como
un solo campo. Veamos un ejemplo:
Si en un registro de elegibles para una determinada clase de
puesto tiene los siguientes candidatos:
|
Nombre del Candidato
|
Calificación
|
|
Candidato
A
|
95.68
|
|
Candidato B
|
93.40
|
|
Candidato C
|
93.40
|
|
Candidato D
|
92.10
|
|
Candidato E
|
89.00
|
|
Candidato F
|
88.90
|
La constitución de una terna o nómina para un solo puesto quedaría
constituida de la siguiente manera:
|
Lugar en la nómina
|
Nombre del Candidato
|
Calificación
|
|
1
|
Candidato A
|
95.68
|
|
2
|
Candidato B
|
93.40
|
|
Candidato C
|
93.40
|
|
3
|
Candidato D
|
92.10
|
Una terna o nómina puede
constituirse para resolver uno o varios puestos, siempre y cuando sean de la
misma clase. No se debe incluir en una nómina candidatos para clases de puestos
diferentes.
Podrá integrarse las ternas o
nóminas de elegibles con menos de tres personas solamente en aquellos casos en
que:
■ No hayan más elegibles en esa clase.
■ No hayan más candidatos que acepten las
condiciones del puesto.
En estos casos, deberá especificarse en la
terna o nómina ese aspecto.
Para
las entrevistas de contratación, la convocatoria de los candidatos debe hacerse
por un medio verificable, de tal manera que quede constancia de su
notificación.
No es recomendable efectuar
nombramientos cuando ya existe una nómina en trámite.
Cada municipalidad deberá fijar los
tiempos en los cuáles se debe resolver una terna o nómina por parte del alcalde o alcaldesa,
pero no podrá ser mayor de 10 días hábiles.
En el caso de los Títulos de
Conclusión de Estudios Secundarios deberá solicitarse al oferente el original y
una fotocopia que se deberá confrontar con el original, con fecha, nombre,
firma y cédula del oferente y del servidor que la recibe para su posterior
consulta ante el Departamento de Calidad del Ministerio de Educación Pública.
Esto último en acatamiento del Oficio Circular OC-PDP-17-01-C, fechado 14 de
mayo del 2001.
Todo candidato que se presente a la
Entrevista de Contratación y acepte o no el puesto, debe llenar un formulario
donde así lo haga constar, anotando en el aparte de observaciones las razones
por las cuales acepta o no el puesto. Esto con el fin de determinar si procede
o no su exclusión del Registro de Elegibles. La Oficina de Recursos Humanos,
debe proveer este material y adjuntarlo a la Nómina de Elegibles tramitada.
Cuando un candidato no se presenta a
la entrevista de contratación, o bien, presentándose no acepta el puesto, será
excluido del Registro de Elegibles en la clase de que se trate la Terna o
Nómina de Elegibles; salvo casos debidamente justificados tales como:
■ Enfermedad comprobada, tanto del candidato o
de un familiar hasta primer grado de consanguinidad o afinidad, mediante
documento extendido por entes aseguradores como la Caja Costarricense de Seguro
Social o el Instituto Nacional de Seguros.
■ Aspectos laborales importantes debidamente
razonados por el superior inmediato, expuesto con la debida antelación.
■ Encontrarse fuera del país el día de la
Entrevista de Contratación.
■ Muerte de un familiar hasta en un tercer grado
de consanguinidad.
■ Incapacidad por maternidad.
Resuelta la terna o nómina, deberá
de informársele al candidato escogido para coordinar su ingreso. Se recomienda
que el plazo para su ingreso no sea mayor de treinta días naturales
considerando, como el aspecto más crítico, que el candidato deba cubrir algún
preaviso laboral.
Toda terna o nómina resuelta o no
debe registrar la firma del
alcalde o alcaldesa, adjuntando los formularios de aceptación o no de los
candidatos que se presentaron a la entrevista.
Cuando la terna o nómina se devuelve
sin resolver, debe quedar registrado el motivo que justifique su no resolución.
Si el puesto se encuentra ocupado
interinamente por alguna funcionaria que se encuentra gozando de su licencia
por maternidad, el ingreso de la persona escogida regirá al vencimiento de los
120 días de la licencia.
Se debe llevar un registro de las
terna o nóminas resueltas, incluyendo en el mismo, los documentos de
convocatoria a entrevista de los candidatos y los formularios de aceptación o
no que debieron llenar en la entrevista.
De igual manera se deberá llevar un
registro de los pedimentos resueltos.
Efectuado el nombramiento en
propiedad de la persona escogida, se deberá actualizar el registro de
elegibles.
Copia de la nómina resuelta, deberá
trasladarse a la instancia correspondiente para la gestión del nombramiento y apertura de expediente de
personal.
FICHA 7
GUÍA DE LA ENTREVISTA
Antes de iniciar con la guía para la entrevista se debe mencionar que
existen varios tipos de entrevista:
CLASIFICACIÓN DE LOS TIPOS DE ENTREVISTAS
Aunque todas las entrevistas de selección tienen elementos comunes, cada
una de ellas será diferente de otra, en la medida en que dependerá notablemente
tanto de la persona que la realice, como del tipo de entrevista que se elija.
Una de las clasificaciones más comúnmente aceptadas
organiza los diferentes tipos de entrevista en función de los siguientes
criterios:
Según la estructura de la entrevista:
Según el tipo de preguntas
que formule el seleccionador, la entrevista puede ser más o menos estructurada;
atendiendo a este criterio, se podrán denominar:
a. Entrevista estructurada
Se caracteriza porque el entrevistador
cuenta con un formulario de preguntas específicas que planteará a los distintos
candidatos, para obtener información de todas las áreas a evaluar.
El entrevistado deberá responder de modo
concreto y centrándose en la cuestión que se le haya planteado; es decir, no se
recomienda extenderse en las exposiciones ni divagar sobre la materia de que se
trate.
El fin que se persigue con la realización de
este tipo de entrevista es la obtención de datos referidos a los mismos
aspectos en cada uno de los candidatos.
Ejemplo:
Algunas de las preguntas que se podrán formular
en este tipo de entrevista son las siguientes:
- "¿Por qué cambió de empleo?"
- "¿Qué le gusta hacer en su tiempo libre?"
b. Entrevista libre o no estructurada
En este caso, el seleccionador plantea al
candidato las cuestiones de modo general, dejando así que sea éste quien centre
su respuesta en la información que crea conveniente destacar; así, las
intervenciones del entrevistador son mínimas, dando lugar a que el entrevistado
se exprese libremente.
Aunque con este modo de hacer se logra la
apariencia de una charla informal, en realidad se trata de una estrategia bien
definida, ya que la entrevista va siendo dirigida en función de las respuestas
que el candidato va dando, lo que permite la obtención de datos más subjetivos
sobre determinadas áreas de la personalidad del entrevistado y sus habilidades
que serían difíciles de conseguir a través de un cuestionario: capacidad de
argumentación, paciencia, persuasión, etc.
En la realización de esta entrevista el
aspirante puede extenderse en su argumentación, pero debe siempre centrarse en
los aspectos de su candidatura que más le interese destacar.
Ejemplo:
Podrán plantearse cuestiones del siguiente
tipo:"Cuénteme cómo era un día de su jornada laboral en su anterior empleo".
- "Hábleme de su currículum".
c. Entrevista mixta
Se caracteriza por ser una mezcla de las dos
anteriores, de manera que se alternan las preguntas dirigidas, cuando se trata
de obtener una información concreta u objetiva, con preguntas abiertas
orientadas a conocer determinados aspectos de la personalidad del candidato.
Este tipo de entrevista es el más comúnmente
utilizado y en él el candidato deberá ir respondiendo, según si la pregunta que
se le formule es específica o general, de acuerdo con las directrices
expresadas arriba.
Según el momento en el que se realiza:
Cuando en un proceso de selección se
realizan varias entrevistas, cada una de éstas cumple una función. Según el
momento en el que éstas se llevan a cabo, se denominan de diferente modo:
Entrevista preliminar. Se utiliza
cuando hay muchos candidatos, de manera que en una breve entrevista se repasan
los principales aspectos del currículum vitae de cada uno de ellos para
descartar a los que no cumplen el perfil solicitado.
Entrevista de selección propiamente dicha. Esta entrevista suele
ser de larga duración, pues con ella se pretende conocer profundamente a los
candidatos para determinar si son o no adecuados al puesto de trabajo. Aquí se
ahondará mucho más en todos los aspectos del currículum vitae, así como en los
rasgos de personalidad y capacidades de los aspirantes al puesto, por lo que
para llevarla a cabo puede utilizarse el formato de entrevista mixta.
Según el número de personas que intervienen:
Otra posible clasificación
de los tipos de entrevista atiende al número de personas, tanto de candidatos
como de entrevistadores, que participan en ellas.
Así, según este criterio se pueden
clasificar en:
Entrevista individual. Es la más
frecuente y será realizada por un solo seleccionador y a un solo candidato.
Entrevista grupal. En este caso, la
entrevista se realiza a varios candidatos a la vez con el propósito de
comprobar su desenvoltura.
Entrevista de panel. Se caracteriza porque
son varias las personas que entrevistan al candidato al mismo tiempo; generalmente,
entre dos y seis. Aunque será uno de ellos quien guiará la entrevista, todos
evaluarán del mismo modo al entrevistado, por lo que en esta situación hay que
hablar dirigiendo la mirada a todos los presentes sin excluir a nadie.
Estos tipos de entrevista no son excluyentes entre
sí, ya que los elementos que componen unas y otras se pueden combinar según los
fines que en cada caso se persigan.
(//www.ujaen.es/serv/vicest/nuevo/oficinaempleo/proceso%20seleccion)
ETAPAS DE LA ENTREVISTA
La entrevista consta de cinco etapas:
1. Preparación del entrevistador:
El entrevistador debe prepararse antes de
dar inicio a una entrevista. Esta preparación requiere que se desarrollen
preguntas específicas. Las respuestas que se den a estas preguntas indicarán la
idoneidad del candidato. Al mismo tiempo, el entrevistador debe considerar las
preguntas que probablemente le harán el solicitante.
Como una de las metas del entrevistador es
convencer a los candidatos idóneos para que acepten las ofertas de la organización,
tome en cuenta lo siguiente:
2. Creación de un ambiente de confianza:
La labor de crear un ambiente de aceptación
recíproca corresponde al entrevistador. Él debe representar a su organización y
dejar en sus visitantes una imagen agradable, humana, amistosa. Inicie con
preguntas sencillas. Evite las interrupciones. Ofrezca una taza de café. Aleje
documentos ajenos a la entrevista. Es importante que su actitud no trasluzca
aprobación o rechazo.
3. Intercambio de información:
Se basa en una conversación. Algunos
entrevistadores inician el proceso preguntando al candidato si tiene preguntas.
Así establece una comunicación de dos sentidos y permite que el entrevistador
pueda a empezar a evaluar al candidato basándose en las preguntas que le haga.
El entrevistador inquiere en una forma que
le permita adquirir el máximo de información. Es aconsejable evitar las
preguntas vagas, abiertas.
4. Terminación:
Cuando el entrevistador considera que va
acercándose al punto en que ha completado su lista de preguntas y expira el
tiempo planeado para la entrevista, es hora de poner fin a la sesión. No es
conveniente indicarle qué perspectivas tiene de obtener el puesto. Los
siguientes candidatos pueden causar una impresión mejor o peor, y los otros
pasos del proceso de selección podrían modificar por completo la evaluación
global del candidato.
5. Evaluación:
Inmediatamente después de que concluya la
evaluación el entrevistador debe registrar las respuestas específicas y sus
impresiones generales sobre el candidato. De una entrevista muy breve puede
obtenerse considerable información.
ERRORES DEL ENTREVISTADOR
Una entrevista es débil cuando no hay clima de confianza, se omite hacer
preguntas claves. Existe otra fuente de errores, los que se originan en la
aceptación o rechazo del candidato por factores ajenos al desempeño potencial.
Una entrevista con errores puede redundar en el rechazo de personas idóneas o
(igualmente grave) en la contratación de personas inadecuadas para el puesto.
PREPARACIÓN DE LA ENTREVISTA
Conocimiento del puesto: El entrevistador debe conocer el perfil de puesto
para el que se está reclutando.
Conocimiento de los candidatos: Previo a la entrevista,
se debe haber hecho un análisis de cada uno de los candidatos que se
entrevistarán.
Elaboración de preguntas: Se debe realizar la
elaboración de las preguntas que se la harán a los candidatos y que permitirán
un acercamiento al perfil de cada uno. En esta etapa se debe tener en cuenta
que las preguntas deben ser las mismas para todos los candidatos con el fin de
que la información recopilada sea consistente y se pueda comparar
A continuación se brindan unas pautas que pueden
servir de base para la elaboración y análisis de las preguntas en una
entrevista:
PAUTAS PARA ELABORAR LAS
PREGUNTAS
DE LA ENTREVISTA
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FORMACIÓN
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¿Dónde realizó sus estudios y porqué eligió esa carrera profesional?
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¿Repetiría su elección de estudios si volviera a
empezar?
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¿Está dispuesto a complementar su formación según
se requiera?
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¿Qué idiomas maneja y a qué nivel?
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PASADO PROFESIONAL
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Hábleme de sus experiencias profesionales. ¿Qué
cargo es el último que ha desempeñado?
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¿Por qué dejó el último empleo?
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¿De todo lo que ha hecho hasta ahora, qué es lo que
más le gusta y por qué?
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MOTIVO DE LA
SOLICITUD
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¿Por qué le gustaría trabajar precisamente en
esta institución y no en otra?
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¿Qué le llamó la atención de esta institución?
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¿Cuál cree que puede ser su aporte?
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COMPORTAMIENTO EN EL TRABAJO
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¿Qué experiencias tiene del trabajo en equipo con
otros profesionales o técnicos?
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¿Qué opina de sus directores anteriores?. ¿Qué
aspectos positivos tenían?. ¿Qué aspectos negativos?
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¿Cómo era su relación con los demás equipos de
trabajo del anterior establecimiento?
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¿Ha tenido alguna situación imprevista con alguno
de los equipos de trabajo? ¿Cómo la manejó?
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¿Podría identificar el grado de compromiso con el
anterior trabajo y su cargo?
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¿Tuvo la posibilidad de hacer propuestas y
llevarlas a cabo?
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¿Tuvo problemas con alguien? Si el evaluado
responde si, preguntar: ¿cómo lo solucionó?. Si el evaluado responde no,
preguntar ¿qué hacía usted para tener buenas relaciones?
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POTENCIAL DE DESARROLLO
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¿Cuáles son sus objetivos a corto, mediano y
largo plazo?
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¿Cree que usted es la persona idónea para el
cargo?
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¿Qué méritos o puntos fuertes cree usted le
pueden proporcionar ventajas respecto a otros candidatos?
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Si usted fuera seleccionado, ¿cómo se proyecta de
aquí a tres años?
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CONDICIONES PERSONALES
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¿Puede incorporarse inmediatamente a este puesto?
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¿Tiene usted alguna actividad extraprofesional?
¿es formal? ¿Hace cuánto tiempo?
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¿Tiene alguna ocupación complementaria,
retribuida o no?
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¿Tiene otras ofertas de trabajo alternativas?
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¿Tiene alguna afición para sus ratos de ocio? ¿En que los ocupa?
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¿Tiene otras aficiones no ha podido desarrollar y
aspira a hacerlo en el futuro?
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PAUTA DE ANÁLISIS
Esta pauta nos indica qué información recogemos con cada área de la pauta
de entrevista de selección presentada.
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Nº
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Información que entrega
cada ítem
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1
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FORMACIÓN: Da cuenta del conocimiento técnico que posee el
postulante y de su interés de complementar su formación para desempeñar el
puesto.
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2
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PASADO PROFESIONAL: Se puede obtener información acerca del entusiasmo, energía
y disposición que se tiene para realizar una labor particular. Se puede
inferir la inspiración que conduce a alcanzar lo que se desea.
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3
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MOTIVO DE LA SOLICITUD: Entrega información acerca de lo que el candidato maneja
respecto del entorno y la organización a la que postula, también se obtiene
información acerca de su capacidad para orientar herramientas y prácticas
necesarias, atendiendo y reconociendo las particularidades propias del
establecimiento.
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4
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COMPORTAMIENTO EN EL TRABAJO: Este ítem permite recoger información
relacionada con:
Adaptación/flexibilidad entendida como la
capacidad para adecuarse a los cambios en los procesos de trabajo, ambiente y
nuevas tareas manteniendo un buen desempeño.
Planeamiento y organización: capacidad para
anticipar, planear y organizar tareas o proyectos a través de decisiones
apropiadas.
Comunicación: Da cuenta de la capacidad para presentar
ideas e instrucciones con efectividad y sentido de la oportunidad y para
escuchar activamente. Grado de precisión, síntesis y claridad con que se
transmite información oral, entendiendo el impacto en el interlocutor.
Relaciones interpersonales, entendida como la
capacidad para establecer vínculos de manera efectiva con diferentes personas
o grupos.
Estilo de liderazgo e influencia, entendida como
la capacidad para alinear su conducta y la de otras personas hacia la visión
de la institución.
Trabajo en equipo entendido como la capacidad de
compartir tareas y responsabilidades y para conseguir metas comunes.
Valores como la responsabilidad, honestidad,
cooperación, ética, etc.
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5
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POTENCIAL DE DESARROLLO:
Permite identificar la
capacidad del candidato de reconocer sus fortalezas y debilidades desde una
mirada objetiva, asimismo, permite conocer sus motivaciones en el ámbito
profesional.
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6
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CONDICIONES PERSONALES: Este ítem está orientado a conocer la capacidad para
tomar decisiones, entablar relaciones con diferentes personas, manejo del uso
de su tiempo libre, capacidad de reconocer sus fortalezas y debilidades, para
evaluar nuevas alternativas laborales
y para comprometerse con áreas de interés.
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7
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SITUACIÓN FAMILIAR: Da cuenta de valores familiares, del cumplimiento
de las obligaciones en diferentes situaciones de vida y sentido de
pertenencia.
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REALIZACIÓN DE LA ENTREVISTA
Apertura:
El entrevistador rompe el hielo y determina la finalidad y el tiempo de la
entrevista. Se suelen establecer las causas por las que el candidato es
llamado. Es el momento de preguntar por la marcha general del proceso de
selección (sin entrar en excesivos detalles que pudieran molestar al
entrevistador).
Introducción:
El entrevistador sitúa los términos de la entrevista en general. Se suele
hablar de la organización y de la historia de la organización en general. Es la
ocasión de hacer hablar al entrevistador todo lo que se pueda.
Presentación del trabajo:
En esta etapa se hace la presentación del puesto de manera general y de las
responsabilidades del mismo.
Inicio de las preguntas:
Se aplica la batería de preguntas elaboradas mediante una conversación
amistosa, no se puede sentir como la aplicación de un cuestionario, sino de un
intercambio de ideas que nos permitirán conocer a cada uno de los candidatos.
Periodo de preguntas:
Se le deja al candidato un espacio para que realice las preguntas o dudas
que tenga sobre el puesto.
Cierre de la entrevista:
En esta etapa se le informa al candidato cuáles son los pasos a seguir en
el proceso, se le comunica si debe efectuar alguna prueba, la fecha de la
misma, se le agradece su participación.
ERRORES MÁS COMUNES A LA HORA DE REALIZAR UNA ENTREVISTA5
5 castro. Carolina. Guía
práctica para realizar una entrevista de selección sin ser un experto. Parte III.
Falta de estructura:
Conducir una entrevista sin una estructura es muy parecido a conducir por
una ciudad desconocida sin un mapa. Una estructura eficaz se consigue creando
una guía completa de las entrevistas-definiendo las competencias para el puesto
que contengan una serie de preguntas planteadas y un formato de calificación
estructurado. Eso si, hay que procurar dejar espacio a la improvisación. Puede
dar claves importantes sobre el candidato.
Falta de preparación:
¿Alguna vez ha improvisado en una entrevista? Ya sabe, ha echado una ojeada
rápida al currículo o a la solicitud y se ha lanzado a hacer la entrevista. Es
una perdida de tiempo. Invertir unos minutos en revisar los requisitos del
trabajo, el currículo y las preguntas es una costumbre necesaria.
No profundizar:
No indagar suficientemente en una área determinada que puede darnos
información clave es un error que cometen los entrevistadores comúnmente. Para
comprender adecuadamente el significado de la información proporcionada por el
candidato, el entrevistador puede utilizar las llamadas preguntas de
"profundización".
Preguntas de "si" o "no":
Se deben evitar preguntas que requieran una contestación limitada a un si o
un no porque fuerzan al entrevistador a hacer otra pregunta a continuación y
pueden incomodar al entrevistado.
Invadir la intimidad:
Además de no proporcionar información relevante, puede molestar al
candidato.
FICHA 8
LA INDUCCIÓN
El proceso de inducción es muy particular de cada organización.
1. Propósitos de la inducción:
1.1 Facilitar el ajuste del nuevo empleado a la organización:
La inducción ayuda al nuevo empleado a
ajustarse a la organización, tanto formal como informalmente.
De una manera formal: la organización
desea que el empleado se vuelva productivo con la mayor rapidez posible, por
eso el empleado necesita saber específicamente lo que significa el puesto;
De una manera informal: el empleado es
recibido de una manera amistosa por sus compañeros y es introducido al grupo.
1.2 Proporcionar información respecto a las
tareas y las expectativas en el desempeño de su cargo
El empleado desea y necesita saber
exactamente lo que se espera de él.
Se le debe informar al recién nombrado
acerca de las reglas de la organización en general y del departamento al que ha
sido asignado y ubicado.
1.3 Reforzar una impresión favorable
El proceso de inducción puede ayudar
mucho al empleado a tranquilizarlo de los temores que pudiera tener a cerca de
si habrá tomado una buena decisión de empleo correcta. El trato amable que se
le ofrezca al empleado desde su llegada, hará que éste se sienta cómodo y
seguro y con ánimos de trabajar.
2. Etapas de la Inducción:
El proceso de información consta de dos
etapas:
Primera etapa:
Proporcionar al nuevo empleado información
general de la institución:
Información histórica de la municipalidad
Visión, misión, valores de la municipalidad
Políticas
Estructura de la municipalidad
Procesos y procedimientos más relevantes de
la institución
Reglamento Autónomo de Trabajo
Otra información
Responsable: Unidad o funcionario encargado de
Recursos Humanos.
Segunda etapa:
Brinda al nuevo empleado información del
puesto referente a:
Requerimientos del puesto y la seguridad
Las expectativas de desempeño
Reglas específicas de trabajo
También se abre el espacio para intercambiar
ideas, aclarar dudas y oportunidad de socialización con los otros empleados.
Para ello se recomienda:
o Visita por el departamento para que al
empleado lo conozcan.
o Sesión de preguntas y respuestas.
o Presentaciones a los otros empleados.
Responsable: Jefe inmediato del empleado. En
algunos casos, éste delega esta tarea a algún empleado de antigüedad en el
departamento.
3. Aspectos a considerar en un programa de
inducción:
Debe establecerse los procedimientos y la
instrumentación correspondiente del proceso de inducción.
La instrumentación debe incluir al menos:
■ El manual general de inducción.
■ Una lista de chequeo del proceso de inducción
para el nuevo funcionario.
■ Evaluación del programa de inducción por parte
del nuevo funcionario.
■ Procedimientos de la organización.
■ Perfil del puesto.
■ Manual de organización
■ Reglamento Autónomo de Servicios.
4. Metodología de inducción:
Sesión de bienvenida y orientación
Orientación sobre su contratación (aspectos de expediente,
salarios, fechas de pago, jornada, horarios, marcas, uniforme, control de
asistencia, etc.)
La atención del
usuario
Recorrido por las instalaciones
Presentación a los funcionarios de la municipalidad
Charla o capacitación sobre el servicio público y el régimen
municipal
Charla o capacitación acerca de la municipalidad (incluye la
misión, visión, valores, objetivos, estructura y proyectos de la municipalidad)
Capacitación sobre procedimientos de la organización
Capacitación sobre el puesto
Charla o capacitación sobre el Reglamento autónomo de servicios.
Charla o capacitación sobre las organizaciones laborales
5. Evaluación del período de prueba:
La evaluación del período de prueba es la
última actividad del proceso de selección de recursos humanos, por medio de la
cual, se determina si el nuevo empleado es la persona idónea para el puesto.
Dentro de este período, se abre una gran
expectativa sobre el funcionario pero, al mismo tiempo, la organización y
especialmente el jefe inmediato, asumen una gran responsabilidad por el proceso
de adaptabilidad y capacitación que requiere este funcionario para asumir sus
responsabilidades con éxito.
De acuerdo con el Código Municipal, todo
servidor municipal deberá pasar un período de prueba de hasta tres meses,
contados a partir de la vigencia del acuerdo de su nombramiento.
"Artículo
133.-Todo servidor municipal deberá pasar satisfactoriamente un período de
prueba hasta de tres meses de servicio, contados a partir de la fecha de
vigencia del acuerdo de su nombramiento."
Cada municipalidad debe establecer los
procedimientos y las herramientas para llevar a cabo el período de prueba del
nuevo funcionario municipal.
Las herramientas para la evaluación del
período de prueba deben contener una serie de indicadores que evalúen aspectos
de adaptabilidad, no solo en el puesto sino también en la organización. Tanto
debe evaluarse conocimiento y rendimiento en el puesto dentro de márgenes
consecuentes con esa etapa, como el cumplimiento de normas, disponibilidad y
las relaciones con los demás.
Asimismo, y esto es muy importante, debe
enlazarse con las etapas de la inducción, para garantizar también que el nuevo
funcionario está recibiendo y manifestando su conformidad con la capacitación
que requiere para su buen desempeño.
No deberá utilizarse la herramienta de
evaluación del desempeño para el personal de carrera, porque los enfoques,
objetivos e indicadores no son los mismos.
Ideal es que la evaluación no constituya un
acto único al final de los tres meses, sino por el contrario, que la
metodología establezca evaluaciones intermedias que determinen el avance del
funcionario nuevo; y de paso, que demuestre también el avance de la inducción y
las acciones de orientación y apoyo que el jefe inmediato está llevando a cabo
en este proceso.
La evaluación satisfactoria del período de
prueba será la ratificación del nombramiento en propiedad y debe quedar
registrada en el expediente de personal.
FICHA 9
GUÍA PARA LA ELABORACIÓN
DEL
MANUAL DE INDUCCIÓN
Inducir a un nuevo integrante en la organización es un procedimiento
administrativo pocas veces valorado en las organizaciones. Un manual de de
inducción es una herramienta útil para la orientación del personal y como
referencia para la persona que se integra a la organización.
En esta guía se incluyen los principales aspectos
que debe incluir el Manual de Inducción al Nuevo Empleado.
Portada
Bienvenida
1. Misión
2. Visión
3. Valores
4. Historia de la Municipalidad
5. Generalidades del Cantón:
Historia
Cantidad de habitantes
Mapa y área geográfica que lo constituye
6. Quienes somos y qué hacemos
En este espacio se deberá incluir los
siguientes aspectos:
Labores y deberes que cumple la Municipalidad
Estructura organizativa:
Como
está conformada la Municipalidad, todas la direcciones, departamentos,
secciones o unidades que conforman la Municipalidad y una breve descripción de
funciones. Adjuntar el organigrama.
Fundamentos jurídicos: citar la principal legislación que le da
fundamento a la Municipalidad y sus obligaciones.
7. Normas de recursos humanos
En este apartado se deben incluir toda la
normativa y procedimientos de carácter administrativo que debe conocer todo
empleado municipal, como por ejemplo:
Salario: forma de pago, pluses salariales, incentivos y otros
Vacaciones: cantidad de días, pago, trámite de solicitud de
vacaciones
Régimen disciplinario
Uso de uniforme
Horario de trabajo
Reglas sobre el uso de Internet
8. Decálogo del servidor público
9. Cualquier otra información que la Municipalidad
considere conveniente.
GLOSARIO
Ascenso: Promoción de un puesto a otro de nivel superior, en forma permanente o
interina, considerando las vías de carrera administrativa establecidas en el Título
V del Código Municipal.
Candidato elegible: Persona inscrita en el
registro de elegibles por haber presentado pruebas satisfactorias para una
clase de puesto, cuya calificación final mínima sea igual o mayor a 70%.
Carrera Administrativa Municipal: Régimen de empleo público
municipal, establecido en el Título V del Código Municipal.
Código Municipal: Ley Nº 7794 del 30 de abril de 1998.
Concurso Externo: Proceso que se realiza para conformar registros de
elegibles en las clases de puesto en que se tienen plazas vacantes o se prevén
éstas a futuro. Se debe respetar el principio de igualdad de oportunidades en
el acceso de los ciudadanos a optar por los puestos públicos del país, para lo
cual debe cumplirse con una adecuada divulgación así como evitar cualquier tipo
de discriminación.
Concurso Interno: Proceso en que se reclutan y seleccionan
servidores regulares de comprobada idoneidad para pasar por la vía de promoción
de un puesto a otro de clase diferente a la inmediata superior.
Descripción del puesto: Describe las
características del puesto respecto a naturaleza, actividades, condiciones
ambientales y organizacionales, supervisión recibida, supervisión ejercida,
responsabilidad por funciones, por relaciones de trabajo, por equipo y
materiales, condiciones de trabajo, consecuencia del error, características
personales: habilidades, actitudes, conocimientos, requisitos, requisitos
legales.
Entrevista de selección: Herramienta utilizada en
la selección de personal que se realiza con el propósito de influir en la
decisión final de un oferente para que acepte o no, vincularse con la
organización.
Indicadores de selección: Conjunto de predictores
definidos y ponderados en estricta relación con las características o criterios
de éxito que demandan las clases de puesto sometidas a un proceso de
reclutamiento y selección de personal.
Idóneo: Apto para ocupar un puesto vacante.
Inducción: Proceso de acompañamiento que ayuda al nuevo
empleado a ajustarse a la organización, tanto formal como informalmente,
mediante actividades educativas, reuniones, coaching, entre otras.
Inopia: Insuficiente o nula respuesta de oferta de empleo
lograda en la etapa de reclutamiento.
Manual descriptivo de clases: Conjunto de descripciones
o especificaciones de los puestos de la municipalidad.
Nómina: La terna o lista de los candidatos tomados del
registro de elegibles existente para la clase de puesto de interés, en estricto
orden descendente de calificación, que la Unidad de Recursos Humanos o el
funcionario responsable debe presentar al alcalde o alcaldesa, para resolución
respectiva.
Oferente: Persona que se atrae durante el reclutamiento y
manifiesta interés de optar por un puesto vacante de la organización, mediante
presentación de una oferta de servicios o curriculum con los correspondientes
atestados.
Oferta de Servicios: Formulario utilizado para
el proceso de reclutamiento de candidatos a puestos vacantes.
Pedimento de personal: La solicitud de personal
para ocupar plazas vacantes o la sustitución temporal del titular.
Perfil: Delimitación de un puesto en el ámbito de los
requerimientos de la organización.
Perfil de competencias: Se refieren a las
características de una persona ya sea innata o adquirida, que en el trabajo o
en situación de trabajo actúa con éxito.
Perfil del puesto: Ver descripción del
puesto.
Predictor: Instrumento con el cual se mide o evalúa los
criterios de selección. Se utilizan: pruebas de conocimiento, pruebas
psicométricas, pruebas de personalidad, entrevistas, el currículum vitae, pruebas
grupales, análisis de casos, antecedentes judiciales, examen médico,
referencias laborales, entre otros.
Puesto: Conjunto de deberes y responsabilidades asignados
por una autoridad competente para que sean atendidos por un trabajador durante
la totalidad o parte de la jornada de trabajo.
Reclutamiento: Proceso para identificar y atraer a la
organización a un grupo de candidatos, en suficiente número, con los debidos
atributos y estimularlos para que soliciten empleo, que luego se seleccionará a
alguno para llenar la plaza vacante.
Reclutamiento interno: Reclutamiento que se
realiza dentro de la organización.
Reclutamiento externo: Atrae a candidatos que no
pertenecen a la organización mediante diversas técnicas y procedimientos.
Registro de elegibles: Listado de candidatos que
han sido seleccionados mediante pruebas para puestos de una clase determinada,
inscritos en orden descendente de las calificaciones obtenidas, fijando como
mínimo el 70%.
Resolución: Resolución o decisión final de un acto o fallo
administrativo.
Selección de personal: Conjunto de actividades
secuenciales que el postulante de la vacante deberá cumplir; se escoge el que
tengan mayor probabilidad de adaptarse al cargo ofrecido para satisfacer las
necesidades de la organización.
Vacante: Puesto en el que no existe persona nombrada para
el desempeño de sus deberes y responsabilidades, sea interina o en propiedad.
San José, 28 de octubre del 2010.